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OBM Success Stories
Luis Lopez-Mena
Psychologist
Motivación para la seguridad basada en la conducta Publicado originalmente en: Noticias de Seguridad. Julio -Agosto (2003) En su célebre cuadro ‘El albañil herido’, Goya nos muestra una imagen que refleja la sensibilidad y la preocupación que ha generado, desde antiguo, un accidente de trabajo. Este hermoso y trágico trabajo artístico, que ya tiene un par de siglos, recuerda que, desde siempre, las actividades laborales han estado inexorablemente acompañadas por el riesgo y que los afanes para el control de éste, si bien han experimentado creciente éxito, especialmente desde la perspectiva de la protección técnica en el diseño y en los equipos, en lo referente a la conducta de las personas, especialmente en las últimas décadas los avances en la motivación de los trabajadores hacia la seguridad, parecen haberse estabilizado; sin lograr salvo excepciones, el anhelado resultado cercano o igual a cero accidentes. Nuestro trabajo inicial sobre los factores humanos que influyen sobre la ocurrencia de accidentes de trabajo, obtuvo un importante respaldo cuando, hace algunos años, ‘Noticias de Seguridad’, del Consejo Interamericano de Seguridad, nos proporcionó la oportunidad de presentar el desarrollo de algunas estrategias que habíamos conseguido elaborar en aquel tiempo, mediante el empleo de técnicas psicológicas de prevención de accidentes. Por ejemplo, el número 11 del Tomo XLI de la mencionada revista, publicó nuestro estudio: ‘Técnicas para evaluar la actitud de los trabajadores hacia la Seguridad Industrial’ (1979), artículo en el que se describía una Escala para medir las actitudes de los trabajadores hacia la prevención, la que actualmente aún se encuentra en uso. Desde esa ocasión, hasta ahora, dos décadas después, hemos tenido ocasión de profundizar en metodologías, que más allá del diagnóstico, han producido respuestas prácticas sobre como elevar la motivación para el comportamiento seguro de los trabajadores, con el propósito de evitar conductas inseguras que provocan accidentes en el trabajo. Además, el tiempo transcurrido desde entonces, ha permitido aplicar métodos en diferentes organizaciones y países, obteniendo resultados interesantes que han significado cambios en el comportamiento inseguro de los trabajadores con lo cual se ha colaborado en la reducción de accidentes y lesiones de las personas en su trabajo y junto con este logro, se ha influido en la mejora de la productividad de las organizaciones. Los métodos que actualmente se utilizan en los centros de trabajo para cambiar las conductas inseguras, emplean los conocimientos derivados de la psicología científica, y están estructurados en forma de programas de intervención. Éstos se enunciar en la Fig.1, la que los muestra en un esquema triangular, de abajo hacia arriba, conforme su mayor a menor grado de empleo actual en las organizaciones. Esta figura indica, además, en la columna externa al triángulo y a su izquierda, los niveles de madurez organizativas deseables en la empresa, para la aplicación de cada programa. A su derecha, también en una columna externa al triángulo, se apuntan los segmentos o niveles profesionales a los cuales cada programa va dirigido de forma preferente. Cabe señalar también que esta descripción no impone de forma rígida la elección de los programas. Ésta es sólo una sugerencia basada en la experiencia, puesto que, en ocasiones, después de la capacitación, se puede emplear cualquier programa a cualquier nivel o a más de uno simultáneamente, para lograr cambios en el comportamiento humano hacia la seguridad del trabajo (Figura. 1). La decisión sobre qué programa emplear está, en cierta medida, condicionada por el grado de evolución de la organización, el historial de formación en seguridad existente, el grupo-objetivo de la intervención y la rapidez con la que se desea obtener resultados sustentables. a)En el nivel de base del triángulo, se encuentra la actividad de entrenamiento, capacitación o formación para la seguridad, la que se basa en el modelo pedagógico enseñanza-aprendizaje, y suele acompañarse con acciones de difusión, propaganda de la prevención, comités y campañas de seguridad, carteles o avisos, señales o indicaciones escritas, las que generalmente establecen o recuerda normas de seguridad empleando elementos perceptivos y motivacionales. Este conjunto de actividades está dirigido a actuar sobre el factor humano en prevención en forma pedagógica, y como tal es irremplazable. Generalmente, dichas actividades se utilizan en todas las organizaciones aunque su capacidad real para lograr cambios en la conducta insegura es de evaluación difícil o, desafortunadamente, desconocida. Otras dificultades adicionales surgen cuando la prevención dirigida a los trabajadores, se detiene o permanece sólo en este nivel, porque aunque el conocimiento sobre seguridad es condición necesaria para actuar en forma segura, este conocimiento preventivo, por acabado y completo que resulte, no es condición suficiente para que se presente el comportamiento seguro, porque este comportamiento no sólo se basa en el conocimiento que obtengan las personas sobre los riesgos. En realidad, la conducta segura tiene otras motivaciones más complejas que sólo el análisis de la conducta permite identificar con éxito. b)Esta situación nos lleva al siguiente nivel del triángulo, donde se sitúan las técnicas del análisis de conducta aplicado, en este caso, a la seguridad. Esencialmente, éste es un tipo de programa dirigido a reforzar la línea jerárquica con un liderazgo positivo capaz de forjar la conducta segura en el trabajo, a partir de lo cual se logra crear en la empresa una cultura de seguridad. Este modelo de intervención, es capaz de dar respuestas al porqué del comportamiento inseguro y puede además, establecer relaciones de causalidad entre la intervención que se ha efectuado y los cambios que se han obtenido en la conducta, lo que retroalimenta el proceso y permite establecer su rentabilidad y eficacia. Pero además de su capacidad para generar cambios conductuales y demostrarlos, este modelo conductual, basado en la relación conducta-consecuencia, proporciona el marco conceptual a los niveles superiores señalados en la Fig. 1, razón por la cual, será descrito más adelante, con mayor amplitud. c)El siguiente nivel mostrado en Fig. 1, enuncia un programa que emplea las ‘Estrategias de Autoprotección’ para facilitar a los trabajadores el cuidado de sí mimos en el trabajo, mediante métodos cognitivo-conductuales, dirigidos a factores personales tales como el desarrollo del autoconcepto, la mejora de la autoestima individual, el desarrollo de sus competencias emocionales, el control de la ideas irracionales sobre la ocurrencia de accidentes y otras variables similares. Además, proporciona a los trabajadores, entrenamiento emocional y procedimientos conductuales para administrar las consecuencias de sus actos inseguros. Los psicólogos de la conducta consideran, técnicamente, el autocontrol como una sub-área del análisis de la conducta, por lo que, al explicar más adelante el análisis de conducta como metodología, en cierta medida, se describen también las bases conceptuales del autocontrol. Además, cabe señalar que, en la práctica, estos dos programas comentados aquí en b) y c), pueden coexistir en la empresa, y de hecho así ha ocurrido, lo que aumentó la rapidez de los cambios de la conducta insegura. d)Finalmente, hasta ahora, el nivel superior del triángulo de la Fig. 1, denominado ‘Seguridad Participativa’, constituye un programa que ofrece una plataforma para la integración de la seguridad en la empresa. En este nivel, se incorpora en forma decidida y activa a los trabajadores como actores y protagonistas de las acciones preventivas, a través de un proceso de preparación para el cambio continuado y persistente en el tiempo. En estos programas, los trabajadores, debidamente entrenados, asumen tareas y responsabilidades de seguridad, mediante la participación, la delegación y el empleo de sus propias facultades (empowerment), en forma rotativa en el tiempo. A tal efecto, se emplean, para los trabajadores seleccionados denominaciones tales como ‘Monitores de Seguridad’, o ‘Representantes de Seguridad’. La motivación básica para participar como Monitor de Seguridad y algunas razones por las cuales este tipo de programas funciona, reside en que en ellos se aplican técnicas psicológicas tales como el ‘Principio de Premack’, la práctica sistemática de la atención social, el empleo del aprendizaje continuo, el modelado conductual, el desarrollo de la pertenencia y de la autonomía, además de otras reconocidas fuentes de motivación, las que permiten a los trabajadores, la administración personal de las contingencias de su conducta segura. A su vez, el cambio de conducta se logra y se transforma en permanente, toda vez que el trabajador asume y practica en forma cotidiana y como propias, tareas directas de seguridad, las pone en práctica, las evalúa y efectúa su seguimiento cercano. Este programa proporciona al monitor la oportunidad de ejercer diversas funciones de seguridad y a comportarse, para lograr su objetivo, como un modelo de conducta segura frente a sus pares, por lo que su regresión a la conducta insegura le resulta vedada, por incompatible, incongruente e incómoda. Por lo tanto, gracias a los programa de ‘Seguridad Participativa’ basados en la metodología expuesta, los trabajadores concluyen por incorporar y adoptar, de forma natural en su conducta personal el comportamiento seguro en toda su extensión (trabajo, familia, comunidad). Como se ha indicado, al presentar estos diferente programas dirigidos a la motivación del factor humano hacia la seguridad basada en la conducta, esquematizados como un triángulo, más que señalar un orden de prioridades de abajo hacia arriba, lo que se procura representar es que, en primer lugar y siempre se debe partir de una base amplia, esto es, el entrenamiento. Aún más, este punto de partida da por supuesto la existencia de niveles previos tales como educación general, nivelación de conocimientos instrumentales o la inducción a los trabajadores para el trabajo seguro. Finalmente, se debe reiterar el concepto que la capacitación es el apoyo fundamental, pero que, en el afán de obtener cambios en la conducta de los trabajadores, utilizar únicamente esta importante actividad, o insistir una y otra vez solamente en los cursos como técnica de cambio de conducta hacia la seguridad, puede resultar para el especialista y para la gerencia, psicológicamente, en una frustración, por la dificultad de observar o lograr cambios de conducta y técnicamente en un error, que se suele cometer por desconocimiento del real aporte y la utilidad de otros programas actualmente disponibles para la motivación preventiva, partiendo por el análisis de conducta aplicado. Con el propósito de ilustrar como funciona y que resultados obtiene la motivación que emplea los métodos del análisis de conducta, en las líneas que siguen, se presentan dos experiencias sobre cambio de conducta hacia la seguridad del trabajo. La primera de ellas fue efectuada en dos localidades catalanas Gavá y Sabadell (Barcelona), donde se realizó una intervención para mejorar la seguridad en una empresa mediante cambios en la conducta insegura. La siguiente experiencia se efectuó en una empresa de características cercanas en Santiago de Chile, con un propósito similar. Los fundamentos y los métodos empleados en ambas ocasiones son idénticos y se exponen a continuación. Posteriormente, se describe y se comentan los resultados obtenidos en las dos intervenciones realizadas. 1. FUNDAMENTOS DEL ANÁLISIS DE CONDUCTA APLICADO A LA MOTIVACIÓN PARA LA SEGURIDAD. Los fundamentos del análisis de conducta aplicado a la seguridad, siguen algunas líneas precisas, ampliamente validadas por la extensa investigación efectuada. Una completa revisión de las intervenciones realizadas con el análisis conductual, en diferentes empresas, en seguridad y en otras áreas, la que incluye la mención de algunos de nuestros trabajos, puede encontrarse en el ‘Handbook of Organizational Performance’, de Johnson, Redmon y Mawhinney, (2000), puesto que exponerlos aquí sobrepasa los límites de este artículo. Estos fundamentos pueden resumirse en los siguientes: a)cuando en una empresa se logra aumentar la conducta segura de los trabajadores, los accidentes de trabajo presentan una severa disminución; b)para desarrollar un cambio de conducta con éxito, la atención del gerente de seguridad o del psicólogo debe dirigirse a las conductas de los trabajadores, no a sus supuestos o posibles estados mentales internos o características de personalidad individual; c)se deben identificar y seleccionar las conductas inseguras críticas que realmente interesan para la seguridad, es decir, no interesa todo el amplio repertorio conductual de los trabajadores; d)la conducta insegura es producto del aprendizaje y, por lo tanto, siendo los procesos de aprendizaje conocidos, estos mismos procesos pueden aplicarse para lograr los cambios de conducta que sean necesarios; e)el enfoque del gerente de seguridad, para lograr cambios de conducta, es un enfoque positivo y los datos de conducta que se obtengan en este proceso no se emplean para hostilizar, sancionar o perjudicar a los trabajadores; f)las personas que colaboran con el programa deben pertenecer a la propia organización, en un contexto en el cual la gerencia general apoya sus esfuerzos y proporciona los recursos, generalmente austeros, para lograr los objetivos de la seguridad; g)la evaluación de estos programas aplicados a la conducta insegura debe establecer relaciones claras y en lo posible demostrables, entre la intervención efectuada y los resultados obtenidos para facilitar las mejoras posteriores; h)la planificación de un ‘Programa de Cambio de Conducta Insegura’ en la empresa debe asegurar que éste se mantenga como el bosque, siempre verde, es decir, que sea autosustentable en el tiempo, como un conjunto de procedimientos modernos, basados en la información científica actualmente disponible, para la administración de los recursos humanos en la empresa. “La primera experiencia – que se comenta más adelante en este artículo- se efectuó en una empresa del sector eléctrico radicada en Barcelona la que, con una plantilla de 2.800 trabajadores, produce, transporta y distribuye energía de origen hidráulico, térmico, nuclear y eólico”. Sobre la base de los fundamentos expuestos, la metodología del análisis de conducta que se utiliza para lograr mejoras en la motivación hacia la seguridad, constituye una poderosa herramienta que logra obtener cambios en la conducta hacia la seguridad del trabajo. Estos cambios son importantes pues, basándonos estrictamente en las probabilidades, puede afirmarse que el trabajador promedio podría trabajar 25 años o más, sin experimentar un accidente con baja laborar. Por consiguiente, no resulta práctico esperar un accidente para que este suceso sirva como corrección de actos inseguros porque su ocurrencia es azarosa y porque la sola experiencia aislada, no constituye aprendizaje. Tampoco es útil emplear la probabilidad del accidente como advertencia a los trabajadores, porque estos sucesos rara vez constituyen parte de su experiencia personal. Esta condición de los actuales niveles de seguridad puede crear cierta equivocada confianza o complacencia. En efecto un trabajador puede presentar una conducta insegura o saltarse un procedimiento de seguridad y probablemente no resultará lesionado. Por consiguiente, la probabilidad de sufrir un accidente es reducida y, por lo tanto, emplearla como advertencia, o utilizar sólo una base de conocimientos sobre riesgos, resulta insuficiente para mantener un 100% de cumplimiento de los procedimientos de seguridad. A su vez, estos procedimientos pueden ser vistos como demoras al trabajo, causa de incomodidad o inconvenientes en general, avivando la generalmente presente, antigua y amistosa rivalidad entre producción y seguridad. En estos casos, las empresas se enfrentan a la difícil tarea de crear un proceso de seguridad positivo y permanente, en lo posible dirigido por los propios trabajadores, guiados por los supervisores y asesorados por la gerencia de seguridad. 2. LOS MÉTODOS DE ANÁLISIS DE CONDUCTA Poner en práctica la metodología del análisis de conducta, a través de un ‘Programa de Cambio de Conducta hacia la Seguridad’, requiere del apoyo activo de la gerencia y de la participación de los trabajadores, los supervisores y el gerente de seguridad. Usando el proceso psicológico de análisis de conducta, los supervisores pueden formar equipos de observación de las conductas y prácticas de trabajo. Poner en marcha este programa involucra varios pasos, como reuniones de planificación, presentaciones del modelo conductual, observaciones, sesiones de retroalimentación y, finalmente, diversas formas de reconocimiento. En un programa de este tipo, el empleo de formatos tales como los ‘Registro de Conducta’, proporciona apoyos sencillos descritos paso a paso, que los supervisores pueden usar al observar y registrar las prácticas de seguridad de sus colaboradores. Estas observaciones suelen ayudar a los supervisores a experimentar mayor control sobre la conducta insegura en el trabajo, generalmente descrita por ellos como difícil, invisible o demasiado compleja, porque a través de este trabajo, finalmente pueden hacerla visible y comenzar a intervenir sobre estos comportamientos en su grupo. En diversas ocasiones, los supervisores sabían que debían cambiar estas conductas de sus colaboradores, pero carecían de métodos para lograr estos cambios (salvo mediante el empleo de los poco útiles métodos tradicionales de tipo coercitivo o punitivo), o rehuir el asunto fingiendo no ver las violaciones a la norma segura. Además, las observaciones conductuales proporcionan una fuente de información sobre el nivel de conducta segura actual, en un grupo de trabajo y en un área determinada, dato generalmente desconocido en las empresas, a pesar de lo cual frecuentemente, se inician programas o se imparte entrenamiento o capacitación, sin saber primero, qué conductas se quieren cambiar y, segundo, qué conductas se lograron cambiar después. Diversos estudios sostienen que entre un 80% y 90% de los accidentes actuales son el resultado de actos inseguros, en lugar de condiciones del ambiente laboral. En seguridad, este es un dato clave para el gerente de seguridad puesto que él es quien debe fomentar el empleo de los ‘Registros de Conducta’ en un programa de este tipo. Pero además, el gerente y los supervisores deben estar conscientes que cada logro en cualquier área de la empresa depende de la conducta humana. Ya sea que la empresa quiera mejorar la seguridad, o la calidad, o aumentar la productividad o la creatividad, debe pedir a su gente que cambie su conducta. Los trabajadores deben entonces hacer las cosas que ellos hacen habitualmente, en forma diferente, con mayor o menor frecuencia, o hacer otras cosas. Por consiguiente, el conocimiento más importante que requieren los ejecutivos y supervisores debería ser el conocimiento sobre cómo emplear ‘Registros de Conducta’ para establecer, en el tiempo, información sobre cómo la conducta surge, cómo se mantiene y especialmente, sobre cómo cambia en la empresa. Un aporte adicional de un programa de este tipo es que evita un estilo de administración o liderazgo en la organización, basado en tanteos, ensayo y error o, en dirigir como siempre se ha hecho, de forma errática, gracias a que aporta información basada en las conocidas leyes del que aporta información basada en las conocidas leyes del aprendizaje humano en el trabajo. Aunque suele decirse que la conducta es la ventana de la mente, este programa prefiere dejar la mente de la gente tranquila para poder trabajar, porque lo que ocurre en la mente de las personas no es el negocio que aquí interesa. El enfoque de esta metodología puede expresarse señalando que el negocio de cualquier negocio, es la conducta de las personas (Daniels, 2000). Para la gerencia esta manera de enfocar la seguridad del trabajo, además de la práctica es científica porque: a) incluye la identificación clara de la conducta que queremos mejorar; b) desarrolla un nivel basal de la conducta segura actual contra el cual podemos medir los avances; y, c) utiliza una intervención precisa, evaluando su real impacto sobre la conducta. Los componentes claves de un programa de este tipo, son sencillos: Observaciones regulares de conducta segura en el trabajo, Estos elementos parecen simples y de sentido común, por lo que muchas personas podrían subestimar la dificultad involucrada en aplicar un ‘Programa de Cambio de Conducta Insegura’ en la empresa. En la realidad, estos elementos se combinan y entrelazan para proporcionar un sistema probado, que permite administrar sistemáticamente la conducta en seguridad del trabajo. De esta forma, se minimiza el riesgo de error debido a conductas insegura, se asegura un alto grado de cumplimiento de los procedimientos de seguridad y se mantiene ese nivel de consistencia durante períodos prolongados. 2.1. Evaluación previa de las conductas hacia la seguridad: Antes de iniciar un programa de cambio de conducta hacia la seguridad se requiere evaluar los actuales niveles de conducta segura, para conocer por ejemplo, la frecuencia del uso de gafas de seguridad, o la frecuencia de uso de guantes dieléctricos al manipular equipos eléctricos, o el seguimiento de un flujo de trabajo debidamente establecido, empleando el ‘Registro de Conducta’. Esta evaluación tiene tres objetivos: Primero, asegura que se dispondrá de una adecuada comprensión de los esfuerzos actuales de la organización y los de los trabajadores. Segundo, permite desarrollar un diseño preliminar para el proceso de cambio conductual y análisis funcional, el cual será el punto de partida para el futuro trabajo en equipo que efectuara el supervisor con su propio grupo de colaboradores. Tercero, al presentar a los trabajadores los resultados de la evaluación y el diseño preliminar, se tiene la oportunidad de obtener de ellos el apoyo para los elementos claves, que son necesarios para el éxito a largo plazo del programa de cambio de la conducta insegura. 2.2. Diseño del programa de cambio de conducta insegura: Generalmente, los esfuerzos de diseño e implementación de este programa consideran las siguientes etapas: a)efectuar el entrenamiento de las áreas que participarán y especialmente de los supervisores como analistas de conducta; b)seleccionar las conductas críticas en seguridad confeccionando un ‘Inventario de Conductas Críticas’; c)crear el proceso de observación de conductas seguras; d)elaborar un formato para el ‘Registro de Conductas’; e)determinar un procedimientos para el empleo del ‘Registro de Conductas’ y someterlo a ensayo; f)efectuar el Análisis Funcional de la Conducta; g)seleccionar los procedimientos de intervención y aplicarlos; y, h)establecer los procedimientos de seguimiento. En la práctica, algunas de estas etapas pueden ocurrir simultáneamente El elemento clave del programa de seguridad conductual es el procedimiento de observación, que usa el ‘Registro de Conducta’ para recoger datos acerca del cumplimiento de las prácticas de seguridad por parte de los trabajadores, por lo cual debe seguir una serie de pasos descritos en López-Mena, (2008). El lector interesado puede encontrar también ejemplos de ‘Registro de Conducta’ en la publicación de Sulzer-Azaroff, Loafman, Merante y Hlavacek (1990). En la mitad superior de su ‘Registro de Conducta’, estos autores contaron la frecuencia de conductas seguras relacionadas con el cumplimiento de procedimientos y uso de protecciones personales. En la mitad inferior de la hoja, registraron la condición de varias zonas de la planta como segura o insegura, basándose en la presencia o ausencia de varios riesgos puntualizados. También incluyeron un mapa simple, de modo que los observadores pudieran marcar la ubicación de los riesgos. Como puede apreciarse, el objetivo es desarrollar un formato de ‘Registro de Conducta’ que sea confiable y fácil de usar, por lo que entre las preguntas claves que se consideraron al desarrollar el proceso de observación en las experiencias que se presentan más adelante, se encuentran: • ¿Quién o quiénes realizarán las observaciones? La frecuencia de las observaciones es importante. Generalmente se recomienda una frecuencia diaria, considerando el riesgo asociado a los procesos industriales. También pueden disponerse diferentes frecuencias de observación para diferentes áreas o departamentos. Puede solicitarse a los supervisores que realicen observaciones diarias en sus áreas, mientras que los directivos y el personal de apoyo realizan observaciones semanales, con lo cual, la fiabilidad de la observación, cuyos datos desembocan en una gráfica de conducta segura, puede ser evaluada aplicando la fórmula de acuerdo a inter-observadores. La duración del período de observación puede establecerse por observación directa del gráfico de conducta resultante, considerando además la muestra de tiempo más conveniente para los fines del programa. 2.3. Proceso de entrenamiento: Para que el ‘Programa de Cambio de Conducta Insegura’ tenga éxito, los supervisores suelen requerir formación en, al menos, tres áreas: Habilidades de observación: Clarificar las habilidades para el trabajo identificadas en el Registro. Los trabajadores participantes también se benefician, cuando logran una mayor comprensión de los fundamentos que subyace al proceso de seguridad conductual, explicados al comienzo de estas líneas. Es probable que proporcionen más apoyo al programa cuando entienden las razones para emplear el enfoque conductual en la empresa. Pero, además de identificar las necesidades de formación requeridas, se debe decidir cuál es la manera más efectiva de realizar esta actividad, debiendo planificarse un proceso de entrenamiento o capacitación que equilibre la efectividad con un costo mínimo y escasa perturbación de la rutina de trabajo, para lo cual existen diversas opciones. También será necesario que se planifique a la participación de los ejecutivos en las reuniones de presentación del programa. Una posibilidad es que un representante de los ejecutivos o el gerente de área efectúe comentarios comprometiendo el apoyo de la administración de la empresa, a los esfuerzos para mejorar la conducta hacia la seguridad. 2.4. Análisis Funcional de la Conducta Insegura e Intervención: El ‘Análisis Funcional’ busca establecer, a partir de la gráfica de conducta, cuáles son las condiciones previas a la conducta insegura observada, las que suelen alentarla o facilitarla, y cuáles serían los acontecimientos o consecuencias posteriores a esa conducta, las que, por su representación de valor positivo para los trabajadores, suelen presionar y condicionar con su presencia la ejecución insegura, de forma casi determinante. Por consiguiente, debe animarse al grupo de trabajo observado, a establecer las relaciones entre las conductas inseguras seleccionadas y ciertos acontecimientos relevantes del medio ambiente laboral, porque las relaciones entre ambos, clarifican y describen, en palabras de los propios trabajadores, el contexto en el cual se presenta la conducta insegura, vinculándola con sus causas, las cuales, en forma mayoritaria y decisiva, son los sucesos inmediatamente posteriores a la presentación de la conducta insegura y éstos se encuentran presentes en el propio ambiente de trabajo. Además, este mayor conocimiento sobre las relaciones existentes entre su conducta insegura y el ambiente suele producir en los trabajadores una experiencia de mayor control sobre las presiones que éste les provoca y que alienta su conducta insegura, frente a las cuales, pueden lograr en el futuro y en forma progresiva mayor dominio. Además, ésta es una tarea del equipo que facilita la aplicación posterior de las técnicas de intervención por parte del supervisor. Esta intervención estará orientada a la reconfiguración del ambiente laboral, procurando la remoción y/o sustitución de las presiones que mantienen la conducta insegura. Los psicólogos especializados en esta metodología suelen denominar al conjunto de técnicas que constituyen la intervención ‘paquete de técnicas’, y el análisis de los componentes de este conjunto ha atraído su interés desde hace bastante tiempo, buscando desde luego, efectuar intervenciones cada vez más económicas y de máxima eficacia. Por ejemplo, Komaki, Heinzmann y Lawson (1980), estudian en una industria los diferentes efectos producidos por distintas combinaciones de retroalimentación y formación. También, Reber y Wallin (1984), efectúan el análisis de diferentes componentes, tales como formulación de metas, retroalimentación sobre resultados y la formación, en función de los resultados que la aplicación de cada técnica produce. De igual forma, se han analizado la capacidad de otros componentes de la intervención para lograr cambios sobre la conducta, entre ellos, retroalimentación verbal, versus retroalimentación en carteles; reconocimiento contingente material y reconocimiento social o verbal; clarificación de tareas; modelado de conductas; el uso de cupones de seguridad en forma de reconocimiento simbólico y varias otras técnicas similares. Actualmente se analiza el efecto del auto-registro de conducta insegura, como intervención por sí misma (Olson y Austin, 2001). El resultado de éstos y otros trabajos refuerza la idea que los programas de análisis de conducta son eficaces y eficientes para producir los cambios de conducta insegura y lograr, gracias a estos cambios, la reducción de los siniestros laborales. La elección de procedimientos de intervención para cada programa, parece más determinada por razones prácticas que técnicas. Si no se observan cambios en el sentido buscado por el programa, los mismos datos de conducta indicarán al gerente de seguridad que se requiere un cambio de estrategia en la intervención. Además, y como parte del proceso de revisión de datos, en las reuniones de análisis funcional de la conducta en seguridad, los trabajadores deben establecer metas de mejora para los “porcentajes de comportamiento seguro” en sus áreas. Estas metas de mejora deben ser realistas y basadas en los actuales niveles de desempeño en seguridad indicados por la gráfica de conducta obtenida. La meta de conducta segura debe establecerse por un período fijo de tiempo y éste, además, debería ser relativamente breve, puesto que así el supervisor puede realizar intervenciones frecuentes y disponer de oportunidades regulares para aplicar reconocimiento. Una vez que se acuerda la meta por el grupo ésta se marca en el gráfico de conducta en seguridad, de manera que cualquiera recuerde la meta propuesta en cualquier momento. Aunque la participación de los trabajadores es consistente con la actual filosofía de la seguridad y se encamina en la dirección sugerida por el triángulo de la Fig. 1, los datos disponibles no muestran una ventaja significativa para su participación en la fijación de metas versus metas asignadas por la gerencia; sin embargo, (Imágenes disponibles en www.persist.cl) “La frecuencia de las observaciones es importante. Generalmente se recomienda una frecuencia diaria, considerando el riesgo asociado a los procesos industriales... La duración del período de observación puede establecerse por observación directa del gráficos de conducta resultante, considerando además la muestra de tiempo más conveniente para los fines del programa”. Establecer la meta de mejora de la conducta segura, de forma gráfica y numérica, susceptible de ser verificada por todos los involucrados y por la gerencia, es importante por varias razones. El progreso hacia una meta explícita proporciona una fuente de motivación positiva y ayuda a crear orgullo por los esfuerzos de seguridad del área y los de cada trabajador. Además, la formulación de metas reduce la competición al proporcionar un estándar de comparación no competitivo. Una meta efectiva de desempeño seguro otorga al equipo un estándar para evaluar su propia conducta. Los miembros del equipo pueden comparar su desempeño contra esa meta, en lugar de cómo se sitúan respecto a otros grupos. Desperfilar la competición es particularmente importante en seguridad, debido a que diferentes áreas pueden tener diferentes riesgos y requerimientos de seguridad. Para el supervisor, liderar un equipo hacia una meta común, claramente establecida, conocida y compartida es un proceso de guía de equipos de trabajo, más útil y más práctico. 2.5. El Papel de la Gerencia y la continuidad del Programa: En los resultados que se presentan a continuación se dejó, desde su inicio, expresa constancia del compromiso de la gerencia con el ‘Programa de Cambio de Conducta’ porque la abundante investigación publicada ha dejado en claro que la administración debe tener un rol claramente definido, para asegurar la supervivencia de los programas de motivación para la seguridad que se basan en la conducta. Las gerencias poseen varias responsabilidades claves, por ejemplo: • Cuando los supervisores de sus áreas se programan para hacer observaciones, deben asegurar que las observaciones ocurran dentro de los períodos requeridos. • Deberían colaborar con sus propias observaciones programadas. • Deberían participar en reuniones de análisis funcional del equipo y entregar su opinión y apoyo durante las revisiones periódicas del trabajo. • Deberían participar en reuniones de presentación, cundo se explica el proceso de observación a los trabajadores y mantener su apoyo al programa en forma permanente. Finalmente, la gerencia debe tomar las medidas para asegurar que todas las observaciones se realicen según lo programado. Los ejecutivos no deben reaccionar ante los datos de observación. Los datos de observación son una herramienta que los trabajadores emplearán en las reuniones de seguridad. Demasiada presión sobre los datos de la observación puede causar un sesgo en los informes y dañar el proceso de observación. Si la gerencia intenta tomar medidas correctivas o sancionar a los trabajadores a causa de puntajes bajos de cumplimiento de la conducta segura apreciadas en las observaciones, los observadores se asegurarán que los informes de sus áreas sean buenos. El proceso de observación se transforma entonces en un juego de números y se pierde el propósito. 3. CAMBIO DE LA CONDUCTA HACIA LA SEGURIDAD Y REDUCCIÓN DE ACCIDENTES. Las experiencias que se resumen en este apartado están basadas en la tesis según la cual, el accidente laboral constituye el resultado de la práctica de conductas inseguras producidas por aprendizaje, en especial del aprendizaje que se produce cuando, de forma reiterada, el trabajador obtiene alguna consecuencia positiva inmediatamente después de practicar una conducta insegura. (López-Mena, 1986). Esta tesis fue planteada en el contexto del nuevo experimentalismo, el que considera el trabajo científico como un quehacer social, en el que las tesis son formuladas al servicio de la indagación experimental. La primera experiencia que se comenta se efectuó en una empresa del sector eléctrico radicada en Barcelona la que, con una plantilla de 2.800 trabajadores, produce, transporta y distribuye energía de origen hidráulico, térmico, nuclear y eólico. En el momento de iniciarse la intervención, con un equipo compuesto de especialistas de seguridad y un psicólogo del trabajo, la empresa había alcanzado ya unos niveles de siniestralidad muy bajos en comparación con la media del sector eléctrico español, gracias a su buena política preventiva anterior, aun cuando persistía el interés por reducir todavía más los días de baja ocasionados por los accidentes laborales. En la empresa se seleccionaron dos centros de trabajo situados en poblaciones cercanas a Barcelona, pero distantes entre sí, de características adecuadas para los objetivos de la investigación; tamaño asequible y parecido, similitud de trabajo y de formación de los trabajadores; posibilidad de actuar en cada centro de forma independiente sin que la acción emprendida transcendiera o influyera al otro y la ausencia en ambos de tensiones laborales. En el centro A habían tenido lugar 33 accidentes – 11 de ellos con baja - durante los tres años previos al estudio. En el centro B, en este mismo período, se contabilizaron 30 accidentes, 3 de los cuales con baja. 3.1. Los grupos de trabajo: En el centro A el grupo estaba formado por 16 trabajadores divididos en 8 equipos. La formación cultural era baja, a niveles de alfabetización, siendo la edad promedio de 48,7 años. La antigüedad media en la empresa era de 23,5 años y todos ellos eran de sexo masculino. En el centro B el grupo estaba formado por 25 trabajadores divididos en equipos similares. La edad promedio era de 47 años, la antigüedad media era de 25 años y también todos eran varones. Ambos grupos efectuaban tareas similares, especialmente trabajos de mantenimiento del servicio de distribución de energía eléctrica a diversas poblaciones, para lo cual utilizaban vehículos dotados de radio. Los trabajadores de estos grupos habían recibido formación un par de años atrás en seguridad y empleo de protecciones personales. 3.2. Los procedimientos para el cambio de conducta insegura: Los especialistas en seguridad y el psicólogo revisaron los registros de accidentes ocurridos en ambos centros durante los últimos cuatro años, elaborando una lista de conductas seguras observables por su relación con los accidentes de período revisado. De los 63 accidentes, ocurridos en ambos centros en esos años, se encontró que 17% eran de tipo eléctrico mientras que el 42% correspondía a acciones de tipo mecánico tales como golpes, caídas y otros similares. Estas conductas fueron observadas en los dos centros de trabajo y se apreció, entre otras variables que, en condiciones normales, la autonomía de que disponían los trabajadores para llevar a cabo su trabajo les permitía obtener consecuencias positivas inmediatas, tales como disponer de más tiempo libre si terminaban antes la tarea, lo cual podía facilitar la presentación de conductas inseguras. De hecho, en las reuniones que se llevaron a cabo con ellos, éstos reconocieron que realizaban muchos comportamientos de este tipo a pesar que admitían la posible ocurrencia de un accidente, si actuaban de este modo. Además, en ninguno de los dos centros, nadie había sido sancionado por no emplear las protecciones adecuadas, aunque tampoco nadie había sido alentado por llevar a cabo una conducta segura. 3.3. Los resultados del cambio de conducta: Los resultados obtenidos durante la línea base y la fase de intervención en cada uno de los centros: A (Gavá) y B (Sabadell) se observan en la Figura 2. En este caso, los dos centros se presentan en la misma gráfica, pues comparten el mismo período de observación e intervención. La línea vertical que divide las gráficas tiene como finalidad indicar el momento en el cual concluye la fase de elaboración de la línea base en cada grupo y, al mismo tiempo, señala el inicio de la fase de intervención. Esta línea vertical, si bien es recta, experimenta un quiebre en la gráfica inferior, para ilustrar, con su desplazamiento, el momento de inicio de la intervención en ese centro. Es decir, si bien la intervención es similar en ambos, no es exactamente simultánea, pues se introduce en forma escalonada en el tiempo, en los distintos grupos. Cuando el prevencionista trabaja con más de un grupo a la vez, este escalonamiento del momento de comienzo de la intervención le sirve para demostrar la eficiencia de las acciones realizadas por el mismo y por los supervisores, porque si él decide la oportunidad para iniciar la intervención, según su criterio, puede neutralizar fenómenos extraños a ésta que pudiesen influir en forma simultánea con la acción preventiva y contribuir a producir los cambios de conducta buscados. Si tal fuese el caso, no podría atribuir estos cambios a su intervención. Ahora bien, al desplazar el momento de intervenir en cada grupo, resulta extremadamente improbable que fenómenos extraños a la intervención puedan afectar la conducta objetivo de cambio en la misma forma, en el mismo momento y en el mismo orden en que se realiza la intervención. Por tales razones, el acto de intervenir sobre la conducta de cada grupo, en forma escalonada, puede demostrar con claridad relaciones de causalidad entre la intervención que se realiza y los cambios que se logran en la conducta. Es un diseño de trabajo que se denomina de línea base múltiple, y es una estrategia de uso habitual en la metodología del análisis de conducta, que muestra además la capacidad de control que se puede lograr sobre el comportamiento. Por estas razones se utiliza en los dos ejemplos que ilustran este artículo (Fig. 2 y Fig. 3). En este caso, durante la línea base en el grupo del centro A, la media de uso de protecciones fue de un 44,5% y el tiempo utilizado en establecerla de 6 semanas. Si se analiza la gráfica por centros, se observa que en el grupo de centro B (Sabadell), la gráfica que representa la conducta segura, en ningún momento vuelve a descender por debajo de la media del nivel basal y suele mantenerse estable y alta durante las primeras semanas de intervención (81,5%); en la semana 15 se aprecia un ligero descenso que tiende a estabilizarse a partir de la semana 35 en torno al 75%. Durante el período de observación, el grupo del centro B no sólo alcanzó la meta que se había propuesto (15%), sino que la sobrepasó ampliamente. El grupo del centro A, por el contrario, no pudo alcanzar el objetivo previsto (16%) aun cuando la diferencia con dicho objetivo fue mínima (1,2%). El incremento medio de este grupo fue en conjunto menor, pero presenta una leve tendencia ascendente a partir de la semana 35, a partir de la cual se observa que el grupo tiende a alcanzar valores cercanos al 60% en el uso de medio de protección. Se puede considerar que esta tendencia ascendente cobra mayor relieve e interés si se tiene en cuenta que, en las primeras semanas de intervención, existen ocasiones en que los valores medios son inferiores a la media del nivel basal. Al evaluar estadísticamente las diferencias encontradas, se encontró que las diferencias de nivel entre ambas fases (nivel basal e intervención) eran significativas al nivel de confiabilidad de 0.05, es decir, se pudo descartar el azar, (t (45)=1,76) en el grupo del centro B, utilizando esta prueba. Para el grupo del centro A, en cambio, la diferencia (t (59)=1,12) no fue estadísticamente significativa al mismo nivel de confianza. Tabla 2 1 2 3 4 A.C.: 77%-95% T.D.: 82% - 91% L.A.: 83% -90% M.E.: 67%-98% En el período en el que se efectuó esta experiencia - aproximadamente un año – los días de baja por accidente se redujeron en un 84,9% en el centro A y en un 60,8% en centro B, con un ahorro estimado de 71.740 dólares estadounidenses. El número total de accidentes/año también disminuyo, reduciéndose el número de siniestros en un 27,3% en el centro A y en un 71,4% en el centro B. De acuerdo con los informes verbales facilitados por los supervisores, las alabanzas o felicitaciones recibidas por los trabajadores por sus avances en su conducta segura, produjeron efectos positivos en la comunicación entre ellos y sus colaboradores, incrementándose el número de entrevistas y disipándose muchas dudas o interrogantes sobre temas de seguridad en el trabajo, lo que puede atribuirse al enfoque positivo de la metodología. 3.4. Comentarios a los cambios encontrados: Los datos encontrados en esta experiencia apoya la premisa que la retroalimentación y la participación de los trabajadores en la formulación de nuevas metas son capaces de incrementar la conducta segura; asimismo, confirman que al incrementar la frecuencia de la conducta segura se produce un descenso en el número de días de baja por lesiones debidas a accidentes laborales. También pareció razonable atribuir a la retroalimentación-informativa la principal responsabilidad en los cambios observados. La eficacia de esta variable parece haber sido incrementada por la participación de los grupos en el establecimiento de las metas. La metodología del análisis de conducta aplicado confiere a los cambios prácticos observados más importancia que la significación estadística, por lo que puede decirse que, a pesar que en el centro A los cambios observados no alcanzaron significación estadística, sin embargo, los días de baja por accidente se redujeron de una media anual de 52.75 días baja/año a sólo 8 días baja/año, lo cual posee una interesante traducción económica y humana. Es importante tener en cuenta que el ahorro económico conseguido por la reducción de los días de baja por accidente en los dos centro en los que se llevó a cabo la intervención, hubiese podido alcanzar hasta los 900.000 dólares, de haberse efectuado la misma experiencia – y obtenido resultados similares – en los 12 centros del mismo tipo que posee la empresa. Parece razonable efectuar esta extrapolación desde el momento que, mientras en los centros A y B se redujeron el número de accidentes y los días de baja, en el resto de los centros de la empresa los accidentes y los días de baja se mantuvieron relativamente estables, siguiendo la misma tendencia de los años anteriores. 4. LOS CAMBIOS DE CONDUCTA INSEGURA EN LA DISTRIBUCIÓN DE ENERGÍA ELÉCTRICA. Para finalizar este artículo, puede ser de utilidad ilustrar los conceptos expuestos con los resultados logrados con una metodología similar en un entorno diferente, aunque en tareas similares. En este caso, se procuro reducir la gravedad de potenciales lesiones y disminuir los costos económicos de los accidentes de trabajo, mediante la motivación dirigida al aumento en la frecuencia del uso de protecciones personales por parte de los operarios. Se postuló que, si se obtenía un incremento en estas conductas específicas, este cambio conductual de los trabajadores se extendería a otras conductas vinculadas a la seguridad, siguiendo el principio de generalización del aprendizaje humano con lo cual, el repertorio total de conductas segura de los trabajadores podría verse ampliado. Como propósito adicional, se observarían los probables cambios resultantes de esta intervención psicológica, la que se efectuaría en forma positiva. Era probable que el tratamiento positivo de la seguridad tuviese efectos beneficiosos sobre las relaciones interpersonales y especialmente sobre la calidad de la comunicación en la empresa. Para efectuar la intervención psicológica se seleccionaron cuatro áreas cuyas funciones son las siguientes: 1) TD: Es un área de servicio, encargada de la reparación y preparación de herramientas, reparaciones menores de equipos de distribución, manutención de servicios del edificio, lo que incluye reparaciones de la instalación eléctrica, mecánica y de carpintería. 2) AC: Se encarga de recibir, almacenar y entregar a los usuarios internos los miles de artículos que componen los insumos para el funcionamiento de la empresa. 3) LA: Construye y mantiene la red aérea de baja y media tensión, efectuando trabajos con o sin tensión. 4) ME: Realiza el montaje de equipos en subestaciones de poder, tales como estructuras metálicas, transformadores, interruptores, torres y líneas de transmisión. 4.1. EL GRUPO DE TRABAJO Las personas que participaron en este estudio desempeñan funciones de supervisión y jefatura además de trabajo directo en la red, como montadores y otros. A excepción de las jefaturas al trabajo de estas personas es, preferentemente, manual. Participó un total de 191 trabajadores, distribuidos desigualmente en las cuatro áreas, con edad promedio de 40 años (rango 20 a 64). La antigüedad en el cargo oscilaba entre un mes y veinticinco años (promedio 6 años). La media de años de estudio del grupo era de aproximadamente 13 años (educación básica y especialistas). Algunas de las conductas seleccionadas para observación e intervención posterior fueron conductas que se encontraban relacionadas con casi-accidentes o accidentes en el pasado y cumplían con los criterios expuestos más arriba. Entre ellas, las siguientes: a) Al esmerilar emplea la protección facial u ocular; b) usa guantes al manipular materiales y/o herramientas; c) se encuentra la escala amarrada en su punto de apoyo superior; d) dobla las rodillas al levantar un peso; e) están libres las áreas de circulación. 4.2. Cambios logrados en la frecuencia de la conducta segura: Del total de conductas observadas se muestra el ‘Índice de Comportamiento Seguro’ para cada unidad, calculada en % de acuerdo a la fórmula propuesta por Beth Sulzer-Azaroff y otros, (1990). (véase la Tabla 2). Todas las áreas muestran mejoras en la frecuencia de presentación de las conductas, a pesar que las frecuencias de iniciales no eran pequeñas. Para obtener estos resultados se emplearon los procedimientos delineados más arriba. Para evaluar los efectos prácticos de la intervención efectuada, se analizó el número de días perdidos por lesiones y el número de accidentes en las áreas estudiadas. En conjunto, las cuatro áreas muestran una reducción global del 34,3% en los días perdidos, o sea 123,2 días de baja ahorrados. La reducción de 123,2 días constituyó un ahorro económico importante. Este ahorro directo puede estimarse en $12.318,76 anuales, aunque el ahorro indirecto podría ser aún mayor, ya que este cálculo no considera pérdidas de producción o sanciones económicas por interrupciones en el servicio de energía eléctrica a los clientes. Asimismo, si el programa se extendiese a otras áreas de la empresa, el ahorro potencial podría incrementarse, de acuerdo al número de áreas. Esta economía no considera, tampoco, las mejoras informadas en la comunicación y la relación jefes-subordinados, clima laboral y aumento de la colaboración preventiva, entre otras. Estas mejoras fueron informadas verbalmente por los mandos y resulta razonable pensar que estos cambios pueden tener efectos positivos sobre la productividad. En la Figura 3 se observa el resultado de incremento de todas las conductas estudiadas en todas las áreas. Se observa que el solapamiento interfases es mínimo excepto en el área 4. En cambio, las mejoras observadas en las áreas 2 y 3 tienden a estabilizarse en valores cercanos al 90%. En contraste, otras dos áreas que no participaban en el programa y con tareas y riesgos similares en la misma empresa, aumentaron sus pérdidas pasando, en idénticos períodos de 28,6 días perdidos en promedio, a 60 días perdidos y de 29 días promedio, a 30 días. 4.3. Comentarios a los resultados encontrados: En este caso y como puede apreciarse, el desafío para el psicólogo consistió en contribuir a motivar a los trabajadores para que, al operar, utilicen sus elementos de protección personal y sigan los procedimientos de trabajo seguro establecidos. Un elemento clave para que el especialista logre cambios de conducta es utilizar la visión científica del concepto motivación, es decir, ésta debe ser entendida como, el aumento de la frecuencia de presentación de determinadas conductas en el trabajo, y no como una suerte de fuerza mística inobservable. En este proceso, el uso de la técnica conductual denominada ‘Análisis Funcional de la Conducta’ resulta una herramienta de gran utilidad, porque facilita la visión de las relaciones entre la conducta humana y los acontecimientos del ambiente laboral, que deben ser reconfigurados para obtener los cambios necesarios. 5. RESUMEN Y SUGERENCIAS Los programas de motivación para la seguridad, basados en la administración de la conducta en el trabajo, como los aquí expuestos, ofrecen resultados comprobables, siendo, probablemente, ésta su principal fortaleza. Estos programas constituyen un proceso, es decir, una serie de actividades que ocurren en una secuencia, diseñadas para elevar la frecuencia de ejecución de las conductas que mejoren la seguridad, al producir o elaborar bienes o servicios. Si en este artículo se destacó en forma especial, la metodología del análisis de conducta, ello se debe a que, tal como se señaló al inicio de estas líneas, el análisis conductual proporciona respaldo conceptual y metodológico, tanto a los ‘Programas de Autocontrol’ como a los de ‘Seguridad Participativa’, contenidos en la Fig. 1. Además, como tal proceso requiere un tiempo para su realización, la función del Gerente de Seguridad es asegurarse continuamente que el programa está funcionando, para lo cual se apoya en los ‘Registros de Conducta’, es decir, en datos, no en anécdotas o impresiones subjetivas. Como se observó en las líneas iniciales, uno de los fundamentos de este programa es que a medida que el comportamiento seguro aumenta, los accidentes disminuyen. Esta base lógica se apoya en las mediciones que deben efectuarse, tanto de la fase de nivel basal, como de la fase de intervención y, como ya se explicó, se puede respaldar con el diseño de línea base múltiple. También contribuye a su éxito, establecer plazos para alcanzar las metas, y plazos para el seguimiento, todo lo cual requiere un sencillo sistema de monitoreo como el propuesto en el ‘Método T.E.P.S.’. (López-Mena, 1989). La medición en este programa está siempre orientada por las metas del cambio de conducta, siendo el fin último de éste la reducción de accidentes. Aunque este proceso se acompañe de otros logros deseables e interesantes, tales como incrementos en la productividad, mejora de las comunicaciones interpersonales, o mejora de las relaciones entre mandos y trabajadores, no puede decirse que tenga éxito si los accidentes no disminuyen. Por consiguiente, establecer las metas en forma precisa, antes de la intervención o como parte activa de ésta, incrementa la probabilidad de realizar un esfuerzo efectivo y eficiente. Durante la aplicación de los métodos de cambio de conducta, suelen aparecer situaciones que no están directamente vinculadas al modelo de cambio de conducta. El Gerente de Seguridad debería remover estas posibles barreras, entre las cuales se encuentran el nivel educacional, la formación pendiente, las señales y los símbolos de seguridad, proveer el reemplazo de herramientas, la reparación de equipos, el rediseño del flujo de trabajo, la formación de los supervisores y otros, todo lo cual constituye su plan de acción para obtener la colaboración de los diferentes niveles de la empresa. También debe mantener activo el programa mediante la comunicación constante y la participación directa con los involucrados. A continuación, sugerencias finales para aplicar los métodos de análisis de conducta y aumentar las probabilidades de éxito. Si bien este artículo entrega un conjunto de lineamientos, el éxito generalmente depende de la habilidad para planificar la aplicación de estas técnicas, con el propósito de administrar la cultura de cada organización, mediante la reconfiguración del ambiente laboral, lo que provoca el cambio de las conductas seleccionadas. Es decir, se deben emplear los elementos claves del programa para desarrollar un sistema a la medida de las necesidades y características de la organización. Por otro lado, no deberían descartarse elementos claves, debido sólo a que son difíciles de poner en práctica o de mantener en la empresa. El proceso de observación requiere tiempo y esfuerzo. Se necesita el apoyo activo de todos los niveles de supervisión. Se debe poner especial atención a las sugerencias para involucrar a los supervisores y para mantener su interés en el programa, mediante el reconocimiento a su trabajo. Además, debe definirse el rol de la gerencia en el proceso. El papel de ésta será un factor clave, tanto en el éxito a largo plazo del programa de observación de conductas, como también en los elementos diarios de la intervención diseñada para mejorar la seguridad. La forma más eficaz de lograr que los trabajadores se sientan dueños del programa es mediante un involucramiento activo en el diseño de éste. Este proceso requiere un alto nivel de participación, y se dispone de formas variadas para involucrar a la gente. No debía cometerse el error de diseñar un programa de seguridad conductual, dentro de cuatro paredes y luego tratar de implantarlo por decreto. Es preferible interesar a las personas en cada etapa del camino, permitiendo que aquellos que colaboran en el diseño del proceso lo comenten en sus áreas, para obtener comentarios y sugerencias de sus colegas. Es conveniente elaborar un registro diferente para cada área. Los estudios y las investigaciones que se han revisado aquí, (y otros similares, en los cuales se han aplicado estas técnicas a la mejora de la calidad en la producción de bienes y servicios), usaron hojas de ‘Registro de Conducta’ segura que eran específicas al área y a los trabajos allí realizados. Por consiguiente, salvo que el trabajo se desarrolle en una pequeña empresa, no se debería elaborar un registro genérico que se pueda usar en todas las áreas. Por ejemplo, mantenimiento posee requerimientos de seguridad diferentes de un laboratorio y sus registros deben ser diferentes. Para aumentar el valor de los ‘Registros de Conducta’, éstos deben ser lo suficientemente explícitos para abordar las prácticas seguras de diferentes trabajos. El propósito de este programa es lograr que todos los trabajadores presten atención a la seguridad en el trabajo, y no crear una avalancha de papeles. Es preferible construir sistemas básicos de rendición de avances, basados en los componentes observables del programa. No es necesario un sistema complejo de informes escritos. El entrenamiento no es un técnica del análisis de conducta, pese a lo cual es una ayuda importante y necesaria en estos programas, pero se debería emplear, especialmente la formación en aula, sólo lo estrictamente necesario, buscando diseñar un proceso de entrenamiento que satisfaga las necesidades reales de los trabajadores, es decir, se debería proveer el entrenamiento, para lograr la comprensión que necesitan las personas para apoyar el programa de cambio de conductas. La formación no es exclusivamente un proceso de sala de clases. Por ejemplo, al entrenar observadores, el proceso de formación puede efectuarse en terreno. A pesar de su éxito, por lo demás fácilmente comprobable, los programas de ‘Cambio de Conducta’ hacia la seguridad han tenido escasa difusión. Las razones son variadas y extensas, pero la mayoría de ellas se deben a factores externos al programa propiamente dicho. En nuestra experiencia, las empresas que han efectuado programas de este tipo suelen mantenerlos en el tiempo de forma indefinida, pues encuentran que más que un programa, los fundamentos y las técnicas que lo conforman constituyen una forma razonable y útil para administrar con éxito recursos humanos en la empresa. Es conveniente animar a los Gerentes de Seguridad a poner en marcha programas de este tipo, teniendo presente que las partidas falsas caracterizan la puesta en práctica de cualquier nuevo proceso significativo. La puesta en marcha es a menudo dos pasos hacia delante y un paso hacia atrás. La clave es el mejoramiento continuo, para lo cual se debe aprender de cada uno de los pasos aquí enunciados, de modo de hacerlo mejor en la próxima oportunidad. Esto significa mantener el programa de cambio de conducta hasta alcanzar cero accidentes. Entonces volver a esforzarse para mantener ese nivel de excelencia. |